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联通机构调整减少22.2%
近日，联通宣布启动运营组织体系改革，按“统筹”、“产品”、“运营”三大板块，整合市场线资源，让生产关系适应生产力发展。具体来看，就是在总部设立市场部、产品中心、渠道运营中心，前者负责统筹规划，后两者负责产品设计和销售。
此次改革是联通纵深推进混合所有制改革的实际行动，将重点解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”这三个痛点问题，探索和实践企业互联网化运营模式，走运营商差异化发展之路。近日，联通就如何在此次改革中，全面落实中央企业“去机关化、去行政化、去层级化”的相关要求给出答案。
联通表示， “去机关化、去行政化、去层级化”的核心要义是要聚焦企业内部存在的突出问题，坚持市场化方向，不断深化内部改革，建立更加市场化的体制机制，从而解决定位不清晰，职能错位、越位，机构臃肿、人员众多，管理链条长、横向协同差、办事效率低等问题，进一步增强内生活力和发展动力，确保公司实现质量更高、效益更好的发展。
在本次大市场统筹运营组织体系改革的实践中，具体的变革体现在以下六个方面：
一是清晰各级市场组织定位。基于总部管控模式，从战略管控和运营指挥两个方面，明确大市场统筹功能目标，建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级运营组织体系，按照统筹、产品、渠道运营三大职能，整合市场线资源、优化组织机构、理顺职责界面。
二是实施。推行“大部门制、项目制”。一方面，将职能相近、关联度大的处室进行合并，减少“处室墙”。另一方面，为补全大市场统筹职能，迅速提高公众市场产品能力，新增了部分内设机构。名称上，不再有“处”的字样，由原来的36个处室精简为28个室，减少22.2%。
三是探索建立部门负责人领导下的总监负责制。处室经理改为“总监”，总监对所属的专业及团队负责，打破“科层制”，建立“短流程、宽层级、扁平化”汇报机制，明确授放权机制，减少管理链条，提高运营及决策效率。
四是实行产品经理、渠道经理和项目经理负责制。建立产品经理与渠道经理的协同机制，通过流程、考核等优化调整，建立连带责任体系、业绩双背，确保前后端目标一致、利益趋同、责任共担。推行项目制运作管理方式，探索破除层级、破除资历选拔项目经理，实施团队自由组队、成果客观评价和薪酬分配授权。
五是强化市场化资源配置机制。以客户为中心，建立以市场牵引后台资源的协同保障机制，强化IT共享，创新网络服务模式，由市场决定资源配置。
六是完善人才队伍建设的配套保障机制。通过培养、评价、选拔、考核、激励等一系列机制建设，打造一批“素质优良、能力突出、凝聚力强、富有活力”的市场前端人才队伍。
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